~ gabriella giudici

Lo svi­luppo delle organizzazioni è il meccanismo principale in base al quale in una società altamente differenziata è possibile realizzare i propri progetti e raggiungere degli obiettivi che vanno al di là degli individui.

Talcott Parsons

Indice

1. Natura, finalità e sviluppo delle organizzazioni
2. La teoria classica dell’organizzazione

      2.1 Lo Scientific Management
      2.2 La «scuo­la delle relazioni umane»

3. L’analisi weberiana e dei teorici del conflitto
4. L’organizzazione come sistema

1. Natura, finalità e sviluppo delle organizzazioni

Le organizzazioni sono entità strutturate che mobilitano individui, risorse e tecnologie al servizio di uno scopo perseguito razionalmente. Sono organizzazioni i partiti politici, le chiese, gli ospedali, le aziende, le cooperative e le associazioni del terzo settore ecc..

Sala d’aspetto di un ospedale

La moltiplicazione delle organizzazioni, legata alla razionalizzazione delle attività finalizzate al raggiungimento di scopi sociali, è un fenomeno tipico della modernizzazione. 

Max Weber (1864-1920)

Weber lo chiamò burocratizzazione, guardando con angoscia alla spersonalizzazione e alla perdita d’anima della società moderna investita dai processi di razionalizzazione, nella quale ogni utilità umana viene ormai perseguita attraverso le procedure e la standardizzazione della «gabbia d’acciaio» del capitalismo.

Attività organizzative molto sofisticate si tro­vano, tuttavia, in tutta la storia: dal sistema fiscale dell’Egitto dei Faraoni, alla logistica dell’esercito romano, dall’organizzazione della polis ateniese dopo la Costituzione di Clistene fino allo sviluppo medievale e rinascimentale di organizzazioni amministrative, religiose, educative, militari, politiche.

La storia di queste organizzazioni mostra che si ponevano consapevolmente, e spesso risolvevano, molti dei problemi di funzionamento delle grandi organizzazioni su cui si sofferma oggi l’analisi sociologica: problemi di reclutamento del personale, di comuni­cazione, di rapporti interni fra i componenti, di equi­librio tra le risorse spese e quelle ricavate, di legittimazione da parte di centri di potere esterni.

La riflessione organizzativa si intensificò, comunque, con la nascita dello stato moderno che, per la molteplicità degli scopi che si poneva e per i mezzi di cui disponeva, si affermava come il tipo più complesso di organizzazione mai esistito. L’altro grande stimolo alla nascita degli studi sull’organizzazione è stato lo sviluppo, nel XIX secolo, di organizzazioni economiche sempre più grandi e potenti (imprese industriali e commerciali, banche, assicurazioni, compagnie minerarie).

2. La teoria classica dell’organizzazione

Frederick Taylor (1856 – 1915)

E’ intorno alla direzione e alla gestione delle imprese che, tra la fine dell’ottocento e gli inizi del novecento, si sviluppa la «teoria classica dell’organizzazione», un insieme di dottrine, tec­niche, princìpi finalizzati all’accrescimento della produttività dell’azienda. Tra queste, lo Scientific Management di Frederick Taylor si propo­se di accrescere il rendimento dei fattori di produzione, prima tra tutte della forza lavoro.

2.1 Lo Scientific Management

Taylorismo

Basato sulla cosiddetta «ipotesi dell’orda», cioè l’idea che l’azione umana è orientata principalmente al profitto individuale e che gli individui sono disposti a qualunque cosa pur di accrescerlo, lo Scientific Management estremizza uno dei caratteri propri dell’impresa capitalistica: la riduzione della forza lavoro a pura merce.

Se il lavoro è una merce, una volta che gli operai e gli impiegati l’hanno ceduta all’impresa con un contratto individuale, la dire­zione può disporne come crede, appunto come di un puro oggetto. Il management progetta, programma, crea le condizioni di lavoro di questa forza lavoro pensata come cosa, che esegue azioni insignificanti con la severa prescrizione di non pensare a ciò che fa.

2.2 La «scuo­la delle relazioni umane» 

In opposizione allo Scientific Management, la «scuo­la delle relazioni umane» di Elton Mayo, partì dall’idea di un lavoratore motivato non dal guadagno personale, ma dallo status che possiede in un gruppo, e dall’importanza di una struttura «informale» di relazioni interpersonali che si sviluppa accanto a quella «formale».

Elton Mayo (1880 – 1949)

Nelle sue ricerche presso gli stabilimenti Hawthorne della Western Electric di Chicago, Mayo iniziò a studiare la connessione esistente tra l’illuminazione del luogo di lavoro ed il rendimento dei lavoratori, notando che modificando le condizioni dell’illuminazione degli ambienti di lavoro, aumentava la produttività dei dipendenti.

Inaspettatamente, la variabile più significativa di questo miglioramento si dimostrarono i fattori motivazionali secondari, connessi con il sentirsi coinvolti nella sperimentazione da parte dei lavoratori (il cosiddetto effetto Hawthorne).

In seguito a queste prime ricerche, Mayo integrò il concetto di “fattore umano” (human factor) a quello di produzione, in perfetta antitesi con lo Scientific Management di Taylor che si rappresentava il lavoratore come un automa inserito nella catena di produzione.

Amitai Etzioni

Altri studi sull’organizzazione che partono dalla centralità del fattore umano, della dimensione soggettiva e della compliance dei dipendenti sono quelli di Selznick e di Amitai Etzioni.

Etzioni, in particolare, sottolinea che i sistemi aziendali funzionano, fondamentalmente, attraverso la congruenza tra il tipo di controllo organizzativo e l’orientamento dei sottoposti che definiscono il particolare clima di ogni organizzazione e ne definiscono l’ambiente di lavoro come verticale-gerarchico o orizzontale e basato sul coinvolgimento attivo dei membri.

Etzioni chiama compliance la disposizione del dipendente a conformarsi agli ordini ricevuti ed evidenzia come questo atteggiamento sia una variabile strategica da osservare nell’analisi di un’organizzazione. Sulla base delle motivazioni di questa collaborazione il sociologo ha individuato tre tipologie di organizzazioni, le coercitive, le remunerative e le normative.

Le organizzazioni coercitive sono caratterizzate da un potere esercitato sotto forma di minaccia di sanzioni o punizioni al quale si associa un atteggiamento passivo di alienazione e assenza di coinvolgimento dei sottoposti.

Le organizzazioni remunerative sono invece caratterizzate dall’uso di mezzi economici attraverso i quali si esercita potere su sottoposti che vivono la loro attività nell’organizzazione con un atteggiamento prevalentemente utilitaristico.

Le organizzazioni normative, invece, fanno ricorso a risorse morali e simboliche coinvolgendo i membri dell’organizzazione nelle finalità e scopi dell’organizzazione e spingendoli ad aderire volontariamente.

Come si vede, anche la scuola delle relazioni umane studia l’organizzazione e l’azienda per migliorarne la produttività d’impresa, lasciando in secondo piano le implicazioni politiche dell’organizzazione (scopi, consenso, legittimazione), alle quali si rivolge invece Weber nella sua analisi della burocrazia.

3. L’analisi weberiana e dei teorici del conflitto

Per Weber, ogni forma di dominio sopravvive attraverso una continua autogiustificazione che si appella­ ai princìpi che lo legittimano. In un’organizzazione bu­rocratica la validità della potestà di comando si esprime, quindi

«in un sistema di regole razionali stabilite (pattuite o imposte)» [Economia e società, 1922].

Franz Kafka ha dato forma all’incubo weberiano del dominio impersonale dell’organizzazione

L’autorità (cioè la legittimità a dare direttive) del singolo «funzionario» è legittimata in quanto viene esercitata in modo conforme a quelle regole. L’essenza dell’organizzazione è così per Weber (e per alcuni marxisti) il dominio mediante il richiamo a regole razionali prestabilite.

Il sociologo scorge cioè la tendenziale riduzione dell’organizzazione ad autorità, cioè alla legittimità di comandare comportamenti, ridurre la loro variabilità soggettiva e rendere prevedibili le azioni degli individui al fine di conseguire il fine organizzativo. Prototipo della burocrazia era per We­ber l’amministrazione dello stato, ma vedeva caratteri affini nella grande impresa capitali­stica e in ogni moderna associazione orientata razio­nalmente a uno scopo.

Charles Wright Mills (1916 – 1962)

Ralf Dahrendorf ha sostenuto che nel capitalismo maturo, caratterizzato dalle aziende manageriali a proprietà diffusa, le disuguaglianze e l’oppressione non si basano più, come pensava Marx, sulla proprietà e sulla ricchezza, ma sull’autorità che si esprime nell’ordi­namento organizzativo e sulla condivisione dei suoi fini.

Ed è soprattutto la middle class dei colletti bianchi (white collars), secondo Mills [White collars: the american middle-classes, 1951], la classe degli impiegati e dei professionisti che ritiene di avere i maggiori vantaggi, a legittimare un sistema americano divenuto sempre più verticale e dominato dalle élite politiche, militari ed economiche [The power élite, 1958].

Intorno alla metà degli anni ’60, il funzionalismo e la teoria generale dei sistemi hanno aggregato gli studi sociologici intorno alla concezione dell’organizzazione come sistema. La concezione sistemica dell’organizzazione ha orientato l’analisi sull’ambiente a cui l’organizzazione si rivolge,  sugli scopi di chi la governa e sugli equilibri interni del sistema.

4. L’organizzazione come sistema

Modello di Leavitt

Uno schema tipico di analisi di un’organizzazione osserva ed interpreta in modo coordinato:

1. i fondamenti del potere e dell’autorità e il loro grado di legittimazione da parte dei gruppi che formano l’organizzazione;

2. l’ambiente sociale a cui si rivolge;

3. le risorse di cui si avvale in termini di personale, mezzi di produzione, tecnologie e informazioni;

4. i processi di differenziazione, di integrazione e di crescita del sistema.